A vezetőfejlesztés trendjeiről beszélgettünk

Szubjektív műhely beszámoló

Tudásközösségünk február 22-i találkozóján a vezetőfejlesztés fejlődési irányaival kapcsolatos tudást, tapasztalatot osztottuk meg egymással. Erre a programra nem hívtunk „megmondó embert”, hanem a részvevők gyakorlatára, fejlesztési elképzeléseire voltunk kíváncsiak. Szerencsére nagyon színes csapat jött össze, így a csoportmunkának mindenki számára volt hozadéka. Persze, a 2,5 óra nem volt elég arra, hogy valamilyen kerek végeredményre jussunk, de rengeteg továbbgondolásra érdemes elem jött össze.

Már a bemutatkozó kör is nagyon sok izgalmas felvetést hozott elő. Az alábbiakban, különösebb szerkesztés, értelmezés nélkül, felsorolom azokat a gondolatokat, amelyeket a részvevők vetettek fel, amikor azt kértük tőlük, hogy egy lényeges elemet (jó gyakorlat, terv, dilemma) emeljenek ki, ami foglalkoztatja őket:

• Egy közszférában dolgozó részvevőnk arról számolt be, hogy a profitorientált világban mennyivel magasabb a vezetés színvonala. A két kultúra közelítésére tett próbálkozások nem igen váltak be. Sok bevált eszközt próbáltak áthozni a profit szférából, de nem voltak kedvezőek a tapasztalatok. Az új irány az adaptív tanulási képesség fejlesztése, a folyamatos tanulási, a tapasztalatok feldolgozására építő modellek bevezetése.
• Lehet-e személyiség mérés alapján előjelezni a vezetői viselkedést? Ezt a gondolatot külföldi közszolgálati vezetőket oktató társunk vetette fel, jelezve, hogy a hallgatói körében nagyon nagy érdeklődést váltott ki a téma.
• Több bemutatkozásnak is eleme volt a vezetői szintek eltérő hozzáállása. Az fogalmazódott meg, hogy a felső vezetők „már mindent tudnak”, nem szívesen képzik magukat, ugyanakkor azok a vezetőfejlesztési programok, amelyekben csak a közép- és alsó szint vesz részt, nem tudnak érdemi hatást kiváltani a szervezetre. A változásnak (a vezetőfejlesztés terén is) felülről kell indulnia.
• A hagyományos képzési formák ideje lejárt. A részvevők nem tudnak azonosulni ezekkel, „lelkileg nincsenek ott”.
• Egy érdekes kísérletről is hallottunk beszámolót: Pályakezdők elhelyezkedésével kapcsolatban szerveznek ötletbörzéket az érintett fiatalok és HR szakemberek részvételével. Az eredmény; rengeteg „out of box” megoldás felszínre kerülése.
• Az egyik cégnél belső trénerként dolgozó részvevő arról számolt be, hogy náluk az „ügyfél” igényhez alkalmazkodna alakítják a programok tartalmát. Csoportra szabottan kell alakítaniuk a tematikát (nincs 2 egyforma képzés), és leginkább a „vízesésszerű” programok sikeresek.
• Ugyanennél a cégnél elvárás, hogy a képzés legyen hatással az üzleti tevékenységre. leginkább az action learning, team coaching típusú módszerekben hisznek.
• Egy dedikáltan belső vezetésfejlesztéssel foglalkozó csoporttagunk arról számolt be, hogy náluk a vezetőfejlesztés érték a vezetésnek. Bár alkalmaznak különböző mérőszámokat a képzések hatásának követésére, de nem kell erőltetetten megideologizálni a funkció fontosságát. itt nincs is gond a top down közelítéssel, megvan a vezetői elkötelezettség.
• Egy KKV vezetők fejlesztésével foglalkozó tanácsadó kollégánk a szerepének a sokoldalúságát fejtegette. Csak akkor tud valóban segíteni az ügyfeleinek, ha folyamatosan alkalmazkodik a helyzetükhöz, hangulatukhoz, és ennek megfelelő szerepet vállal fel az adott pillanatban. Persze, alapfeltétel, hogy a kliensben legyen fejlődési szándék.
• Egy érdekes oktatási modellt is megismerhettünk. Lényege, hogy a hallgatók vállalkozást valódi alapítanak, és az azokban felmerülő konkrét feladatok kapcsán tanulják a vezetést. Az oktatók a learning by doing típusú tanulást összetett szerepben támogatják.
• Az egyik cégnél a „sikeresség csapdája” jelenti a kihívást a vezetők fejlesztésében. Ha jól mennek a dolgok, hogyan lehet elfogadtatni a vezetőkkel, hogy szükség van további fejlődésre, tanulásra? Hogyan lehet őket kibillenteni a komfortzónájukból?
• Gyakorló vezető is részese volt a munkának! Náluk van kultúrája a vezetői szintek közötti visszajelzésnek (nem csak fentről lefelé).

Egy rövid prezentáció keretében arra igyekeztem felhívni a részvevők figyelmét, hogy a tudásmenedzsment közelítésmódja mennyit segíthet a vezetőfejlesztés színvonalának javításában. Nem volt vita arról, hogy a vezetői tudás a szervezet kulcskompetenciái közé tartozik. Ha így van, akkor érdemes használni a jól bevált TM eszköztárat erre a területre is.

A szünet után 3 kiscsoportban dolgoztunk a jelentkezők által előzetesen beküldött kérdésekből összeállított szempontok alapján:

1. Motiváció, elkötelezés, ellenállás kezelése
2. Vezetőfejlesztő modellek, programok
3. Vezetői kompetenciák, kiválasztás, a fejlesztő programok tartalmi elemei

A csoportmunka eredményeinek megosztása során, a leggyakoribb felvetés az volt, hogy „de jó lett volna, ha fél órával több áll rendelkezésünkre”. A program házigazdájaként ebből azt szűröm le (pozitív szemlélettel), hogy jó volt a témaválasztás és remek csapat jött össze. Az előre borítékolható volt, hogy egy ilyen komplex témát ennyi idő alatt képtelenség lezárni. (Lehet, hogy egy 2 napos konferencia sem lenne elég.)
A záró kör azonban bizonyította, hogy a műhely elérte a kitűzött célt; minden részvevő úgy nyilatkozott, hogy van olyan elem, amit elvisz magával, és amiért megérte ez a ráfordítás.

A csoportmunka eredményeit az alábbi flip chart fotókon mutatjuk be.