„Semmi sem állandó, csak a változás maga.” A 10. online TM workshopon Turba Attila tartott nekünk előadást a változásmenedzsment kapcsán a probléma megoldásról, amikor is arra kerestük a választ, hogy hogyan dolgozzunk a változási folyamatban megjelenő zavarokkal, feszültségekkel olyan módon, hogy az a rendszer fejlődését szolgálja, és a közös tudás bővülését segítse elő?

Az emberi tőke 3 pillérének együttes jelenléte megkülönbözteti a legtöbb vállalati erőforrástól, ezek a tudás, a kompetencia és a tanulás tényezői. A tudás relatív, értéke annál magasabb, minél specifikusabb, elérhetősége korlátozott. (Boda, 2008; Bakacsi, 2015; Karoliny – Poór, 2017)

Humán tőke előny (Human Capital) az egyének kimagasló szellemi, érzelmi és/vagy fizikai teljesítményével érhető el. A humán tőke hordozói lehetnek kulcsemberek, szakértők, vezetők. HC elemek a tudás, tapasztalat, gyakorlat, kapcsolatok, képességek, kompetenciák.
A társas tőke előny (Social Capital) a szervezeti viszonyok, folyamatok kialakítása (pl. csoportmunka) révén szerezhető meg. SC elemek a motiváció, teljesítmény, elkötelezettség, együttműködés, bizalom.

Nem elég a kiváló egyén felvétele és megtartása, a bennük rejlő potenciál érvényesülésére a humán és a társas tőke előnyökre együttes módon kell tudnia reagálnia a emberi erőforrás menedzsmentnek, a szervezetnek.

Folyamatos változás övezi körül a szervezetek életét. Különböző ingerek érik a vállalkozásokat, a szervezet egy-egy felmerülő probléma megoldásával pedig a működésének stabilizálására, fejlesztésére törekszik. Ezeket a nehézségeket a szervezethez kapcsolódó stakeholderek másképp élik meg. Ha most csak a munkatársakra is koncentrálunk, már ebben az összetett közösségben is rengeteg eltérő megélésről beszélhetünk: van, aki csupán hallomásból tud egy problémáról; de van, aki az egészet nem is észleli; van, akinek ez a probléma akár a mindennapi munkavégzését akadályozza; van, aki kritikus tudással rendelkezik az adott problémáról; van, akinek célzott eszközei vannak a probléma megoldásához; van, aki elsőként jelentkezik, magas a motivációja az együttműködésre; vagy van, aki lázad, az erős belső feszültsége pedig gátolja az egész probléma megoldását… A szituáció azonban adott, egyfajta változási ciklusban dolgozunk éppen, a hatékony megoldás érdekében pedig a változási folyamatban játszódó zavarokat és feszültségeket tudatosítani és kezelni szükséges. Az emberi erőforrás sajátosságát nem hagyhatjuk figyelmen kívül a folyamatban: hasznosítsuk a tanulásra való képességünket, az együttműködési hajlandóságunkat.

Attila bevezetett bennünket a családi vállalkozásukban alkalmazott probléma megoldási modellbe. A modell egyes lépéseit tehát egy valós, gyártó környezetből vett vállalati példán végig vezetve ismerhettük meg. Elsősorban a változási folyamatokat kísérő zavarokkal foglalkoztunk, valamint azzal, hogyan fejleszthető a probléma megoldás folyamata, hogyan használjuk fel a gerjedő feszültséget a hasznunkra, s így energiává a megoldás során. A szervezeti esetnek köszönhetően jött az elhatározás a cégnél: „A hosszútávú terveink között szerepel a tudatosítás.” Ezt a célkitűzést pedig egyrészt a probléma megoldásban alkalmazott, az alábbi 15 elem által érik el: