Clive Bright tudásmenedzsment tanácsadó osztotta meg érdekes tapasztalatait (eredeti blog itt)
Clive számos esetben készített tudásmentő szakmai kilépő interjút olyanokkal, akik arra készültek, hogy elhagyjanak egy-egy céget. Egy ilyen interjú célja általában a távozó munkatárs kulcsfontosságú ismereteinek és tapasztalatainak beazonosítása, a tudásvesztés kockázatának értékelése, azoknak a gyakorlati módszereknek a feltérképezése, melyek lehetővé teszik a tudás megragadását és megosztását. Írásában a „tűzoltó jellegű” tudásmentés helyett, átfogó, proaktív módszerekre és szemléletmódra hívja fel a figyelmet.
A szakmai kilépő interjúk fókuszában többnyire az olyan témakörök álltak, mint a technikai szakértelem; az iparág vagy a megbízó kulcsfontosságú ügyfeleinek megismerése, megértése; nagyobb rálátás biztosítása az üzleti problémákra és prioritásokra; tanulságok felderítése; az érintett személy szakmai hálózatának feltérképezése.
Miután a kulcs tudáselemek meghatározásra kerültek, a tudásmegragadás és -megosztás módszerei lehetnek például a következők:
- mentoring folyamat;
- tréninganyagok és útmutatók;
- az érintetteknek szervezett rendezvények, ahol a távozó szakértő megoszthatja az ismereteit;
- tudásmegosztó ülések a közvetlen kollégákkal;
- „podcastok” készítése a pozíciót átvevő új kolléga számára.
Mindezeket sajnos időnként csak csekély hatékonysággal alkalmazhatjuk. Mi befolyásolja a hatékonyságot? Sokszor az időtényező – mely, mint tudjuk, korlátozott erőforrás.
Clive véleménye szerint az igazán hatékony tudásmentő és -megosztó program be van ágyazva a vállalat működésébe már a munkavállaló belépésének pillanatától – nem korlátozódhat a távozó munkatárs felmondási idejére. Szakértőként kidolgozott néhány olyan megközelítést, melyeknél a hangsúly nem azokon van, akik elhagyják a céget:
- Tudásrögzítés a tapasztalt új belépők beillesztési folyamata során:
A tudásmentő szakmai kilépő interjú módosított verziójaként ez a megközelítés az új munkavállalók tudását és tapasztalatait térképezi fel olyan újabb tudásterületek kihasználása érdekében, melyekre az interjú során nem derült fény, és amelyek a beillesztési időszakot hatékonyabbá tehetik (pl. külső munkacsoportokban és hálózatokban való részvétel, technikai módszerek vagy szoftverek ismerete, eddig rejtett projektmenedzsment készségek).
- A teljesítményértékelési folyamat kiterjesztése a tudásmegosztási célkitűzésekre:
A HR és szervezetfejlesztő csapatokkal együttműködve a teljesítményértékeléseket úgy módosították, hogy az utolsó értékelés óta szerzett készségekről és tapasztalatokról is szó essék. Jellemzően ilyen témák az alábbiak:
- kulcsfontosságú projektek vagy eredmények,
- tanulságok,
- kifejlesztett speciális készségek,
- részvétel szakmai bizottságokban vagy munkacsoportokban.
- A „tudásportfólió” fogalmának bevezetése:
A „Tudásportfólió” – valójában egy belső önéletrajz – az egyén vállalatnál eltöltött ideje alatt megszerzett ismereteinek és tapasztalatainak folyamatosan frissített nyilvántartása. Ennek részét képezhetik a kompetencia- és képzési nyilvántartások, a projekttapasztalatok, a belső és külső tudáshálózatokban való részvétel adatai. A portfólió megkönnyíti a potenciális tudásvesztés területének rendszeres monitorozását – így nem az „utolsó pillanatban” szembesülünk a helyzettel. Ezenkívül megerősíti a tudásmegosztást, mint támogatott pozitív viselkedést.
Ezek a megközelítések pozitív hatással voltak, elkezdték beépíteni a tudásrögzítést és -megosztást a szervezet szövetébe és megmutatták, hogyan lehetne megvalósítani az integrált és „folyamatos” tudásrögzítési folyamatot. A fenti példák közös jellemzője volt, hogy a meglévő folyamatokat egészítették ki, nem jártak új folyamatok bevezetésével. Ezen túlmenően ezeknek a beavatkozásoknak a sikere a tudásmenedzserek és más üzleti funkciók – például HR, informatika, képzés-fejlesztés, minőségmenedzsment – szoros együttműködésétől függött.
„Míg sok szervezet elismeri a kritikus tudás megtartásának fontosságát, tapasztalatom szerint nincs jó gyakorlat” – írja Clive. Azt figyelte meg, hogy a valódi javulás érdekében a hosszútávú „munkavállalói életciklus” módszertan, mint gondolkodás elfogadására és adaptálására van szükség.
Sok tekintetben egyértek Clive-val. Saját tapasztalataim szerint a tudásmenedzsment a szervezeteknél sokban hasonlít a fogápoláshoz: Mindenki tudja, hogy szükség van rá, de a többség csak akkor foglalkozik vele igazán komolyan, von be szakértőt, ha valami már nagyon fáj.
Néhány innovatív szervezet azonban már felismerte, hogy új utak, új lehetőségek felderítésére van szükség ahhoz, hogy kitűnjenek a tömegből. Például a felsőoktatásban a Budapesti Metropolitan Egyetem elkezdte lerakni a portfólió alapú oktatás alapjait. Néhány éven belül a hallgatóknak itt már az államvizsgán is be kell mutatniuk a saját portfóliójukat.
Az innovatív szerveztek célja nem az, hogy ne maradjanak le, hanem az, hogy az élen járjanak.
A KM EXPERT tudásmegosztó workshopjain időről időre találkozhatunk ilyen szervezetekkel, és lehetőségünk van kérdezni és tanulni tőlük.
Móriczné Zvornik Csilla
