Az alábbi rövid tanulmányban lényegretörően összegzem két tudás intenzív szervezet példáját, melyek méltán tükrözik a hazai TM rendszerépítés problémáinak hátterét, a megvalósítás ellehetetlenülését. Az elmúlt években sok vállalati gyakorlat összegyűjtése eredményeként jelent meg egy könyvem a „Best practice a tudásmenedzsment rendszer kiépítésében” címmel, mely összegzi azokat a jó és kevésbé jó tapasztalatokat, melyeket hazai vállalataink gyakorlatában tapasztaltunk meg a TM rendszerek kiépítése kapcsán. A jó gyakorlatok és esettanulmányok az értő szemek és fülek számára olyan hasznos megoldásokat jelentenek, melyek adaptálása számos előnyt hozhat a menedzsment számára. A rossz tapasztalatok pedig segítenek elkerülni azokat a csapdákat, melyek ellehetetlenítik a legnagyobb jó szándékkal kezdeményezett rendszerépítést is. Úgy tűnik, ezek az ismeretek nem értek el számos olyan céghez, melyek a TM területén bevezető lépésekre készülnek. Ezt követően egy olyan tanulmány látott napvilágot, mely a „Miért nem működik?” címmel összegzi a hazai problémákat, melyek a tudásmenedzsment rendszerek kialakítását, működését hátráltatják. A tanulmányból kiderül, hogy az akadályok tárháza kimeríthetetlen, melyek részben hasonlítanak a nemzetközi tapasztalatokhoz, számos esetben azonban mintázzák a hazai nemzeti (ebből fakadóan vállalati) kultúra gyengeségeit a TM elterjedése tekintetében. S mivel a várt pozitív elmozdulás helyett a mindennapokban még mindig inkább a gátak emelkednek, talán nem haszontalan áttekinteni az alábbi esetpéldákat. A két szervezetnél tapasztalt viselkedés ez év elején konkretizálódott, rövid múlttal a tavalyi év végét érintően.
Az első cég egy állategészségügyi területet érintő, magas iskolázottsággal rendelkező emberi erőforrást foglalkoztató, külföldi tulajdonban lévő szervezet. A több mint 15 éve itthon is sikeresen működő vállalatnál a tavalyi év végén tulajdonos váltás történt. Ahogy az az ilyen esetekben lenni szokott, az előkészítetlen változás eredményeként elkezdődött a találgatás, helyezkedés, kifúrás a régóta sikeresen együttműködő kollégák között, és mindenki a kiszámíthatatlan jövőbeli döntéseket fürkészte. A magyar mentalitást mintázó munkatársi viselkedés eredményeként azok a kollégák, akik a továbbiakban is a munkára koncentrálva és tudásuk legjavát adva végezték munkájukat, igyekeztek távol maradni a spekulációktól. Vesztükre. Az idei év első napjai meghozták a várt döntést. Az új tulajdonos közzétette a távozásra kötelezettek és maradó munkatársak névsorát. A távozókat egy rövid személyes beszélgetés során tájékoztatták a döntésről. Ennek alkalmával derült ki, hogy a távozások szükségességének indokaként felemlegetett hiányosságok egyike sem állja meg a helyét. Ugyanis olyan tudás, készségbeli hiányosságok kerültek felemlegetésre, melyről az elküldött kollégáknak diplomája, végzettséget igazoló dokumentumaik vannak, és évek óta végzik is ezeket a feladatokat, nyereséget termelve a vállalatnak. A távozást intéző, az új tulajdonost képviselő munkatárs csodálkozva vette tudomásul, hogy amit valójában kerestek, és szükségük lenne rá a jövőben, a távozásra ítélt munkatársak birtokolják, míg a maradókkal azóta is számos tudáshiányt jelző probléma adódott. Az új tulajdonos olyan speciális állás lehetőségeket hirdetett meg, melyre alkalmas munkatársak megtalálása nemzetközi szintű keresést indikált. Miközben tudomást sem vett arról, hogy akit keres, jelenleg még ott ül az irodában, és az elküldött munkatársak számát szaporítva, a felmondási idő alatt is végzi lelkiismeretesen a munkáját. Mit mond ez az eset tudásmenedzsment szempontból? Amíg a régi tulajdonos használta, akár tudattalanul is a munkatársai tudását, ténylegesen fogalma sem volt arról, kik, milyen ismeretekkel, tapasztalattal, tudással rendelkeznek. A cél mindig teljesült, nyereséges volt a vállakozás. Hogy miért, mitől, kitől? – nem volt fontos. A kiélezett helyzetben nem azok távoztak, akikre kevésbé lett volna szükség, hanem azok, akik szerényen és elkötelezetten a lökdösődés és taposás helyett a munkájukkal segítették a tulajdonos pénzes zsákjának duzzasztását. Remélve és hittel abban, hogy az életrajzuk rendelkezésre áll a tulajdonos számára, a tudásuk és munkájuk eredménye bizonyítéka annak, hogy a továbbiakban is számolhat a cég vezetése velük. Az új tulajdonos nem fordított figyelmet a meglévő tudás áttekintésére, felmérésére, semmilyen eszközzel nem törekedett tényleges áttekintéssel rendelkezni arról, mit tud hasznosítani az átvett közösség tudásából. Az egyéni érdekeket előtérbe helyezve, a kapcsolatokat preferálva történt a választás, melynek hátrányos hozadékát senki nem számolja ki. Valószínűleg a cég vezetése előbb-utóbb érzékeli döntése következményeit, de akkor már késő lesz, hiszen elveszített néhány kiváló munkatársat, és a gyengék alkalmazásának hátrányos következményeit a picon is viselnie kell. A tudásmenedzsment rendszer szempontjából értékelve a helyzetet, nem csak a birtokolt tudás feletti áttekintés hiányzott, de annak hasznosítása, rögzítése, a tudásmegosztás és a távozó tudás értékelése sem került a fókuszba. Ez az eset nem egyedülálló. Számos további vállalati gyakorlat tanúskodik hasonló hiányosságokról, melyek esetében nehezen azonosítható, hogy a tudatlanság vagy az emberi gyengeség számlájára írhatók.
A másik eset szintén egy tudás intenzív intézmény esetében realizálódott. A fentiekhez hasonló változás ment végbe, egy vezetőváltás motiválta környezetben. Olyan vezető került pozícióba, aki sem szakmailag, sem emberileg nem alkalmas a rá bízott feladatok koordinálására. Tudatlansága odáig vezetett, hogy a legnagyobb tudással és tapasztalattal bíró munkatársakat – féltve pozícióját – minden igyekezetével és hatáskörével háttérbe szorított és ellehetetlenített. Közülük van, aki visszavonulva, saját szobájában, minden tudásmegosztás lehetőségétől elzárkózva, teszi a dolgát, kihasználatlanul hagyva mindazt, ami a szervezet számára értéket jelenthetne. Míg mások, elhagyva a szervezetet magukkal viszik azt a tudást, amiről a pozícióban lévő vezetés nem is tud. Az új vezető olyan szinten van szakmailag, hogy fel sem méri, nem is akarja tudni, mit hagy veszni. Intézkedései tűzoltás jellegűek és messze elkerülik azt a tudatosságot, mely a tudásmenedzsment gondolkodás alapját jelentenék. Ebben a szervezetben sem mérte fel a felsőbb szintű vezetés, hogy döntése milyen következményekkel jár. Jellemző módon, nem ismerik a munkatársaik tudását, nem gondoskodnak előre a tudásmegosztásról, a tudásrögzítésről, és még távozáskor sem kérdezik meg az értékes munkatársat, hogy mindabból, amire a későbbiekben szüksége lesz a szervezetnek, mit, hogyan lehet megoldani. Mindehhez hozzátartoznak a kulturális háttérben létező problémák és a motiváció hiánya is. Jellemző szlogen, hogy „nincs pótolhatatlan ember”. Feltehetően egy bizonyos szintig igaz ez, és nyilván mindenki helyére ül majd valaki, a kérdés azonban a ki nem számolt és első körben kézzel nem fogható veszteség. Ugyanis mindkét esetben felvethető az explicit tudás mellett a tacit tudás távozásának értéke.
Hangsúlyozom, hogy olyan szervezetekről van szó, ahol a tudás teremti az értéket, a tudás tartja életben a szervezet működését. Mit várunk más vállalatoktól? Az emberi gyengeség, a rosszul értelmezett kapcsolatok, a tudatlan döntések mindkét szervezetnél olyan hátrányos következményeket eredményeznek, melyek a tudatlanság és rosszindulat számlájára írhatók. Az első problémával lehet mit kezdeni, még ha nehezen is. Itt van óriási szerepe annak a szakértői tudásnak, mely a tudásmenedzsment rendszerépítésben gyakorlatot szerzett kollégák birtokában van. De a második megoldása sokkal hosszabb időt, és más mentalitást, kulturális alapok újradimenzionálását, az eddigiektől eltérő szintű gondolkodást jelent. Azt gondolom, hogy amíg ilyen viselkedés jellemzi cégeinket, vezetőink egy hányadát, a tudásmenedzsment rendszerépítés ebben a körben megmarad a vágyak szintjén.
Írta: Prof. dr. habil Bencsik Andrea
