A magyar gazdaság versenyképességének elemzésekor újra és újra felbukkan az a kérdés, hogy a KKV-k versenyképessége hol áll a nagyvállalatokéhoz képest. Egy 2017-es felmérés szerint jelentős a KKV szektor lemaradása a nagyvállalatokhoz képest olyan mutatókban, mint az egy főre jutó termelési érték, vagy az egy főre eső profit. (A hazai KKV–k helyzete, a versenyképesség, innováció és controlling tükrében, Controller Info 2017. V. évf. (1) szám 41-48. https://controllerinfo.hu/a-hazai-kkv-k-helyzete-a-versenykepesseg-innovacio-es-controlling-tukreben/)
Az elemzéstől függetlenül időnként még a pörgősen működő KKV vezetők egy része is úgy érzi, hogy vállalatuk hatékonysága alacsonyabb a nagyvállalatokénál. Mik lehetnek az alacsonyabb hatékonyság okai? Egyrészt a tőkeintezitás, amire könnyű hivatkozni, de nehéz és hosszantartó folyamat változtatni rajta. Másrészt a tudástőke hiányosságai. „Nem tudjuk felvenni a legjobb szakembereket vagy magasabb fizetéssel elcsábítják őket!” – hangzik el a gyakori válasz. Persze ne feledjük el, hogy a nagyvállalatoknak is megvannak a hatékonyságukat csökkentő bajaik. Néhány KKV példája pedig azt mutatja, hogy a kiváló, hatékony működés kisebb méretben is megvalósítható. Akkor talán jobb lesz a kiváló KKV-kat összehasonlítani a most feltörekedni szándékozó KKV-ékkal.
Projekt tapasztalataink alapján arra jutottunk, hogy a kiváló KKV-khoz képest a többiek tudásmenedzsmentje nem megfelelő. Ennek leggyakoribb tüneteit és következményeit gyűjtöttük össze a következő táblázatba.
| № | Tünetek | Következmények |
| 1 | A szervezet versenyképességét meghatározó tudás nagy része személyekhez kötve fejben van | Jelentős függés néhány „nélkülözhetetlen” embertől |
| 2 | Hiányoznak a munkaköri és a folyamatleírások | Nehézkes a munkatársak betanítása és a helyettesítése |
| 3 | Elmarad a tapasztalatok feldolgozása és beépülése a működésbe | Ismétlődnek a hibák, alacsony szinten rögzül a hatékonyság |
| 4 | A munkatársak folyamatukhoz kapcsolódó tudása személyenként eltérő, mozaikos | Az egyébként is esetleges betanítási gyakorlat a ráfordított időhöz képest alacsony hatékonyságú |
| 5 | Hiányzik a használható tudásbázis | Információk vesznek el, felesleges információk maradnak meg, sok idő megy rá a keresésekre |
A táblázat alapján azt gondolhatnánk, hogy a jó tudásmenedzselés a nagyok vagy a kiválóak kiváltsága. Ez részben igaz, mert egy kis cégnél kisebbek a szellemi és időtartalékok, amelyek a tudásmenedzsmentre fordíthatók. Ennek ellenére „kicsiben” is sokat lehet tenni a hátrányok ledolgozásáért.
8 elképzelés a hatékonyság növelésére
Először tekintsük át, hogy hányféle elképzelés gyűlt már össze a hatékonyság növelésére.
- Motiváció
- Csapatok
- Fókusz
- Célmeghatározás
- Mások irányítása
- Döntéshozatal
- Innováció
- Az adatok befogadása
Igen-igen! Ezeket a tényezőket külön-külön is érdemes átgondolnunk, bármelyik pontján is dolgozzunk a szervezetben vezetőként. Felmérjük, hogy hol tartunk most? Miben kellene, lehetne fejlődnünk? Mi legyen a fókusz? Mivel kezdjünk? Egyéni szinten, a szervezet egy-egy pontján is el lehet indulnunk a fejlesztésekkel. Mit tegyünk azonban, ha ennél többet szeretnénk elérni?
Váljunk tanuló szervezetté!
Ok! Milyen szintet célozzunk meg? Ennek a szintnek mit kell tudnia? Vagyis mi legyen a célom, milyen eredményeket érjek el mikorra? A célok és eredmények meghatározásában segít az alábbi lista:
Ha nem csak magunkat, a csapatunkat, a szervezeti egységünket, hanem a szervezet egészét szeretnénk megmozdítani és inspirálni, akkor hasznos lesz egy már bevált keretrendszer után nézni! Szerencsére, a szervezeti tanulásnak és a tanuló szervezetnek van egy számunkra könnyen elérhető modellje: ez a 2020 EFQM Modell. Három pillér és 7 kritérium mentén navigálhatjuk a szervezetünket egyre magasabb kiválósági szintek felé. A 2013-as „szögletes” Modell kemény módszertani fókuszú volt, míg a 2020-as „gömbölyű” modellben a puhább emberi és szervezeti tényezők kaptak hangsúlyos szerepet. A 2020 Modell „miért-hogyan-mit” pillérei a tanulás jó gyakorlatát tükrözik, de tetten érhető a már jól bevált PDCA kör is!
A Modell iránymutatása szerint egy kiváló szervezet olyan irányítási és teljesítmény-menedzsment rendszert tervez és működtet a stratégiájához illeszkedően, amely az ökorendszerére, a saját képességeire és a legfontosabb kihívásokra egyaránt fókuszál. Az ökoszisztéma középpontjában a tanuló szervezet áll, amelyet mint a hagyma héjai vesznek körül a környezeti tényezők. A szervezeti ökoszisztéma modellje jól reflektál a „tanulni belülről és tanulni kívülről” tudásmenedzsmenti megközelítésekre. Az érintett csoportok bevonása a szervezeti tanulásba kiemelt jelentőségű. A munkaerő vonzása, bevonása, fejlesztése és megtartása alkritériumhoz kapcsolódik többek között például a tudásvesztés megakadályozása, amely a telítődött munkaerőpiac körülményei mellett felértékelődött.
A tanuló szervezet egyben tanító szervezet is!
Ha körbe nézünk egy tanuló szervezetben, akkor itt-ott tanítókat is találunk. A tanító szervezet leginkább lean szemléletű. A lean szervezet apró, fokozatos fejlesztések által tanul. A lean szervezet nem fél kipróbálni új dolgokat. A lean szervezet a kísérletezésből és a hibákból tanul. A tanítás és a tanulás a munkafolyamatok állandó fejlesztésére irányul, a vevők jobb kiszolgálása érdekében.
Innováció-Tudás-Együttműködés
Végül a dolgok összekapcsolásának korában figyelnünk kell az adatok, az információ és a tudás információtechnológiával támogatott hasznosítására! Ez egy valódi innovációvá válik, ha az ismert elemek egyedi, versenyképes adaptációját valósítjuk meg. A tudásmenedzsmentnek tehát az információtechnológiai oldalát is fejlesztenünk kell: a dolgok internetjét, a tényeken alapuló döntéseket, a vizuális információkezelést, az adatbányászatot, a big data-t, a gépi tanulást, a mesterséges intelligenciát…és számos más kreatív technológiai megoldást!
Hogyan segíthet a tudásmenedzsment abban, hogy a szervezet a hatékonyságot támogató tanuló szervezetté váljon? A jó hír az, hogy egy friss felmérés szerint (APQC, 2022) a jobb tudásmenedzsment termelékenyebbé tenné a tudásmunkásokat. A tudásmunkások véleményének fókuszai a következők:
Összefoglalva: sikeres szervezetfejlesztési megközelítés lehet egy KKV számára is már ismert dolgok újszerű összekapcsolása – ez maga az innováció -, a létrehozott tudás szervezeti szintű hasznosítása minden érintett bevonásával és együttműködésével.
